TID: 20-60 minutter
INVOLVERING: Lederne
EMNER: #ledelse #dialog #trivsel
SÅDAN STARTER I GODT OP
Først skal I udarbejde jeres team-aftale
Med en teamaftale formaliserer I jeres samarbejde med aftaler omkring formål, mål, værdier, normer og praksis.
Derefter kan I gennemføre de øvrige aktiviteter i den rækkefølge, I finder relevant
Team-møder • I aftaler hvilken type møder, I skal holde, hvad der kendetegner et godt møde, og hvor hyppigt I skal mødes.
Team-roller • Effektive teams er kendetegnet ved at dække en række roller; fx firekeeper og idéudvikler.
Målinger • Ved at måle, hvor stærkt jeres arbejdsfællesskab er, inden I gennemfører aktiviteterne, kan I se, hvordan arbejdsfællesskabet udvikler sig.
“Det er tydeligt, at samarbejdet i udviklingsteamet er afgørende for, om vi lykkes med at udvikle stærke arbejdsfællesskaber. Derfor er samarbejdet internt supervigtigt.“
XXX, HR chef i XX
VÆR OPMÆRKSOM PÅ AT:
I får sammensat et team, der har beslutningskompetence
I får udpeget en tydelig teamleder (firekeeper)
I har fuld opbakning fra topledelsen
TEAMET SOM FUNDAMENT
At lave en kulturforandring kræver et stærkt udviklingsteam. Et team, der samarbejder godt og stædigt holder fast i de små forandringer, der skal til for at skabe en ny kultur.
Et stærkt udviklingsteam opstår ikke automatisk. Et stærkt team kommer ved dialog, tydelige roller, klare aftaler & forventninger og mod til at lære af de erfaringer, I får undervejs.
SÅDAN LYKKES I SOM TEAM
Der findes et væld af bøger, artikler og pjecer om forskellige værktøjer og metoder, der sikrer god projekt- og forandringsledelse.
Hvis I vil læse mere, kan I søge på: forandringsledelse, teamudvikling, ledelse, samarbejde.
I kan også hente viden fra BFA (Branchefællesskaberne for Arbejdsmiljø), der blandt andet udarbejder vejledninger, holder konferencer og tilbyder uddannelse om arbejdsmiljø. (Link: https://www.bfa-web.dk/)
1.
Når teamets formål eller opgave er uklar
Et velfungerende team forudsætter, at der er klare fælles forventninger til teamets formål og funktion i forhold til kerneopgaven. Hvis ikke forventningerne er gjort tydelige af ledelsen, skal teamet bruge tid og kræfter på at gætte på og forhandle om, hvad der er dets opgave, formål og mandat – med risiko for at det viser sig at være i konflikt med ledelsens – uudtalte – forventninger.
2.
Når funktionalitetslogik spærrer for udvikling og nytænkning
Formålet med teamorganisering er ofte, at den skal understøtte faglig og pædagogisk læring. Det kommer let i konflikt med den funktionalitetslogik, der gennemsyrer mange arbejdspladser: En underliggende kultur, der gør det mest meningsfuldt at prioritere den praktiske organisering af undervisningen og løsningen af her-og-nu-problemer.
3.
Når familiekultur forhindrer feedback og dynamik
Det kan være problematisk, hvis teamet bliver for bundet af fælles forventninger om gode personlige relationer og en fordragelig stemning. Det kan gøre det svært at tage de nødvendige og måske kontroversielle faglige diskussioner eller at bruge en professionel uenighed til sammen at blive klogere og løfte hinandens undervisningspraksis.
4.
Når der opstår konflikter i teamet
I teamorganiseringen delegeres ansvar og opgaver til medarbejdere og team, der er tættere på udfordringerne. Det betyder ofte, at indbyggede modsætninger eller dilemmaer i opgaveløsningen flytter med ud i teamene. Selv hvis det fælles formål og teamets opgaver er klare, kan der fx opstå uenighed eller konflikter om fx metoder, værdier og ressourcer.
5.
Når samarbejdet ikke løfter sig
Ved at bringe flere personer med forskellige fagligheder sammen forventer man, at teamet sammen leverer bedre løsninger, end hvis opgaven skulle løses af enkeltpersoner. Man håber på en synergieffekt: at 2 +2 = 5. Problemet er, hvis man nøjes med at håbe. For der er ingen garanti for, at synergieffekterne opstår af sig selv.
Spørgsmål I kan tale om
internt i teamet
• Reaktion på samtalerne
Hvordan tror I at medarbejderne reagere på disse 1:1 samtaler?
• Få lederne med på idéen
Hvad skal I være særligt opmærksomme på ift. lederne?
Er alle lige kompetente til denne type samtaler?
• De rigtige argumenter
Hvilke argumenter vil kunne overbevise lederne om at dette er en god idé? Er der nogle som I skal have ombord først?
• Drømmescenarie
Hvordan ser drømmescenariet ud for denne aktivitet?
Og hvilket skridt bliver det første på vejen?