Benyt vidensbanken i processen mod et stærkt arbejdsfællesskab

Her får I ekstra viden om nogle af begreberne og teorien bag værktøjet. I finder teori, forklaringer og uddybende forståelser, som I kan læse om og drøfte undervejs i projektet.

Sådan bruger I vidensbanken

1 Start med at få overblik over indholdet. Skim de forskellige tekster. I behøver ikke at læse dem grundigt nu, men I skal vide, at de er der, hvis I senere får brug dem.

2 Vidensbanken er en, I besøger efter behov. I kan derfor gå videre til næste aktivitet, hvis ikke I har brug for mere baggrundsviden nu.

3 Når I dykker ned i vidensbanken, foreslår vi, at I alle i Core Culture-ledelsesteamet læser teksten og taler om den på et teammøde.

Hvordan forstås stress?

Det er vigtigt at skelne mellem symptomer på stress og årsager til stress. Når vi taler om stress, taler vi i virkeligheden om symptomer, fx kan ikke sove, er irritabel, glemsom osv. Vi kan ofte ikke gøre meget ved symptomerne. Vi kan støtte og “følge medarbejderne/lederne til døren”, men vi kan ikke hjælpe dem med deres reaktioner.

I kan downloade følgende PDF med “Gode råd til håndtering af stress” af cand.psych. Tue Isaksen.

Core Culture fokuserer på årsager til stress, og hvorfor vi som mennesker bliver stressede på en måde, der er destruktiv for os.

Hvordan kan stress opstå?

Stress er en evolutionær mekanisme, der hele tiden i større eller mindre omfang aktiveres i kroppen. Det centrale ved en forebyggende indsats er at sikre, at denne aktivering ikke bliver langvarig eller negativ. Stress opstår typisk på følgende to måder:

Core Culture arbejder med begge årsager til stress og bygger på en positiv afstemmning af forventning og en realistisk oplevelse af kontrol baseret på arbejdsfællesskabet.

Hvorfor opstår biologisk stress?

I virkeligheden kan vi blot sige: Hvorfor opstår stress? For al stress er biologisk.

Stress er en naturlig del af en levende organisme. Stress opstår hver gang kroppen skal tilgå en handling eller situation, som er ubekendt, kræver ekstra energi eller som i sin natur blot kræver noget, som ikke er intuitivt for det enkelte individ. Stress er med andre ord organismens “supergear”, og derfor er der heller ikke noget galt med stress.

Problemet opstår, når stresssystemet er aktiveret i for lang tid, eller når nogle af støttesystemerne ikke fungerer optimalt. Det er her begreberne kontrol og forventning kommer ind. Vores oplevelse af at være i kontrol eller have forventning til kontrol stimulerer serotonin og dopamin, som begge agerer som hhv. “smørelse” og “brændstof” samt såkaldte “buffere” i hjernen, når vi er stressede. Det vil sige, at serotonin og dopamin er vigtige for, at vores organisme ikke brænder sammen under stress.

Når vi tager oplevelsen af kontrol fra et menneske, kan en situation med stress pludselig opleves mere negativt. Mennesker oplever stressudløsere forskelligt, da vi mister oplevelsen af kontrol forskelligt afhængigt af vores kontekst og erfaring med lignende situationer.

I Core Culture arbejder vi med at skabe en kultur, hvor oplevelsen af kontrol og forventningen til kontrol bliver stimuleret positivt og i højere grad kan styres ved at fokusere på vores fællesskab fremfor individuelle oplevelser og forventninger.

Hvad koster stress de små og mellemstore virksomheder?

Det er meget forskelligt, hvilke omkostninger der er forbundet med stress for virksomhederne. Det afhænger bl.a. af funktion og uddannelse. COWI udarbejdede i 2010 en rapport “Arbejdsmiljø set med virksomhedsøkonomiske briller”. Her konkluderede COWI, at en ufaglært medarbejder koster mellem 20.000 og 60.000 kr. at udskifte, og en akademisk medarbejder op til 1.000.000 kr. Herimellem ligger faglærte på et niveau på mellem 200.000 og 600.000 kr. Udgiften skyldes timer på at finde en ny medarbejder, oplæring samt nedsat produktivitet i perioden med en ny medarbejder.

Udgifter til sygdom og fravær viste sig også at være væsentlig højere end først antaget, da de skjulte udgifter ofte ikke kan ses i regnskabet. De skjulte udgifter dækker bl.a. administration, ledertimer anvendt på samtaler samt problemer opstået grundet fravær og nedsat produktivitet.

Hvad kendetegner arbejdsfællesskab?

Et arbejdsfællesskab er kendetegnet ved flere ting. Nogle af disse ting er konkrete, og andre er holdninger, som kan aflæses i kulturen og i kommunikationen på arbejdspladsen.

De konkrete ting er bl.a.:

• Tydelig beskrivelse af virksomhedens mål og hensigt i relation til opgaven
• Klare rammer og retning for udførelsen af opgaven
• Gennemskuelig organisering, som sikrer kommunikation og erfaringsdeling af de handlinger, der skal løse opgaven under de givne rammer i arbejdsfællesskabet

Der er flere tiltag, der kan støtte ovenstående konkrete ting som MUS, APV, møder, 1:1 samtaler, ledelsesgrundlag osv.

De indirekte ting, som aflæses i kulturen, handler om kulturens evne til at sige “os” og “vi” fremfor “jeg”.

Fx ”Hvad har opgaven brug for?” i stedet for “Hvad synes jeg …?” Det handler også om en grundlæggende accept af, at beslutninger og handlinger afspejler en prioriteringsrækkefølge, der lyder:

Hvad er et OLFA-mindset?

OLFA er ikke en ny ledelsesform eller et nyt værktøj. OLFA er et mindset, der kan bruges til at undersøge, om vi anvender arbejdsfællesskab, og som understøtter biologien i relation til den nuværende kultur.

OLFA-modellen er udviklet af Tue Isaksen, Human House Ledelse og Arbejdsmiljø

Hensigten er at undersøge:

Grundlæggende er det erfaringen, at alle argumenter og al vores kommunikation, (såvel den skriftlige kommunikation i bl.a. politikker, APV og MUS-skemaer som den mundtlige kommunikation) skal starte med O, L, så F og endelig A – altså følge OLFA-rækkefølgen (heraf navnet OLFA).

Der kan dog være særlige kulturelle omstændigheder, fx coronakrisen, der i en kort periode betyder, at en kommunikation, der understøtter biologien, kræver en LOFA, hvor rammer og retning danner grundlaget for kontrol mere end opgaveforståelsen.

Vi ser ofte, at kulturen og samfundet stimulerer en AFOL- eller AOFL-rækkefølge, som er et udtryk for den individfokuserede kultur eller subjektive kultur, som vi ser i det senmoderne samfund, og som er en udfordring i forhold til at skabe et stærkt arbejdsfællesskab. Den kan også have en negativ indvirkning på dels vores oplevelse af belastning og dels vores evne til at løse opgaven til det niveau, ressourcerne dækker. Fx når de personlige holdninger, synspunkter og værdier kommer til at styre opgaveløsningen.

Eksempler på forskellige argumentationer:

Eksempel på en AFOL-argumentation:

“Vi har altid gennemført arbejdet på denne måde. Det virker og fungerer, så det kan jeg ikke se nogen grund til at lave om på.”

Eksempel på en AOF-argumentation:

“Jeg kan ikke stå inde for at gennemføre arbejdet til så lav en kvalitet.”

Eksempel på en OLFA-argumentation:

“Hvis opgaven er følgende, og rammerne er sat, så kræver det følgende handlinger – og så kan det godt være, at jeg personligt havde en anden holdning til det.”

Læs mere i “OLFA – en dialog om sagens kerne.” Det er kapitel 13 i bogen Biologisk stress, af cand.psych. Tue Isaksen.

Hvordan skabes arbejdsfællesskabet gennem ledelse og kommunikation?

Ledere er rollemodeller, men også stærke kulturbærere. Når lederne kommunikerer, er det vigtigt at tænke over budskab og forventninger. I kan med fordel lade jer inspirere af Kierkegaard, som beskriver tre sandheder eller tre måder, der kan anvendes til at tilgå kulturen og opgaven.

Hvordan kan vi forstå arbejdsfællesskabet gennem Kierkegaard?

Kierkegaard har noget relevant at sige om netop fællesskabet. Selvom han omtaler det som religion, så er hans beskrivelse af den fælles sandhed indbegrebet af arbejdsfællesskab. Vi kan forstå Kierkegaards tre sandheder som en beskrivelse af den måde, vi kommunikerer om opgave, ledelse og samarbejde på arbejdspladsen. I Core Culture arbejder vi med en kommunikation, der skal stimulere den realistiske oplevelse af kontrol og forventning. Det gør vi gennem arbejdsfællesskabet, eller det som Kierkegaard beskriver som den fælles sandhed. Udfordringen er dog, at kulturen mange steder stimulerer den subjektive sandhed. Her kan vi med en bevidsthed om netop lederens kommunikation i arbejdsfællesskabet flytte dialogen fra det subjektive til det fælles.

Den objektive sandhed

Den objektive sandhed er videnskab og argumenter, som i sin natur er så grundlæggende eller abstrakte, at de er ens for alle. Den objektive sandhed danner grundlaget for det, vi alle kan blive enige om. Den repræsenterer det, som er videnskabelig bevist (fx at vand koger ved 100 grader), eller – hvis vi kobler det til et organisatorisk perspektiv – det vi er enige om inden for en given kulturel ramme.

En objektiv sandhed kunne i en organisatorisk kontekst være: ”Vi skal behandle alle kunder med respekt” eller ”En glad medarbejder er en god medarbejder”, eller ”Vi skal rumme hinandens forskelligheder”. Alle disse sandheder bærer et kulturelt præg, som gør, at de ikke nødvendigvis er objektive sandheder andre steder. Men i Danmark vil de fleste nok acceptere dem som objektive sandheder – altså noget, vi alle kan være enige om.

At den objektive sandhed er så abstrakt, gør ifølge Kierkegaard, at den bliver ligegyldig. For flytter vi vores perspektiv langt nok ud, bliver mange af vores objektive sandheder til subjektive, kulturelle sandheder. I mange år har udviklingen i Danmark betydet, at dialogen på arbejdspladsen har været fyldt med objektive sandheder som disse, fordi man har været bange for at lave for snævre rammer i opgaveudførelsen og opgaveforståelsen af hensyn til medarbejdernes individuelle rettigheder. Konsekvensen er abstrakte dialoger, som kan være svære at navigere i – for hvad menes der egentlig? Det abstrakte lever stadig i bedste velgående – bl.a. i mange jobannoncer, hvor det kan være nærmest umuligt at gennemskue, hvad jobbet indebærer.

Kierkegaard nævner, at sandheden er ligegyldig, fordi den objektive sandhed skal forstås gennem den subjektive sandhed, som er den personlige og individuelle sandhed.

Den subjektive sandhed

I den subjektive sandhed bliver ovennævnte spørgsmål ændret til: ”Hvordan definerer jeg respekt for kunden, og hvornår oplever jeg, at respekten er givet?”, ”Hvad vil gøre mig glad?” og ”Hvad mener jeg er rummelighed?”. Når den subjektive sandhed er styrende på en arbejdsplads, vil medarbejderne ofte ’kapre opgaven’ og forvente, at lederne bakker dem op. Mange subjektive sandheder bliver vanskelige at navigere i som en samlet gruppe.

Arbejdspladser, som er styret af subjektive sandheder, kan også have en tendens til at skabe flere opgaver, end det var meningen. Arbejdspladserne kan dermed opleve, at de ikke evner at nå i mål med opgaverne. Fx kan kvalitets- eller serviceniveauet over for en kunde komme til at overstige det, ressourcerne rækker til eller det aftalte. Det kan komme til at presse den enkelte medarbejder, fordi vedkommende også liiige skal gøre dette for kunden. Men måske skal det være en “ny” opgave. Det skaber også en forventning hos kunden til næste gang, vedkommende er i dialog med virksomheden – og måske en anden kollega.

Den fælles sandhed

Kierkegaard mener dog også, at den subjektive sandhed først er sand, når den har indset, at den ikke er sand – altså når vi som mennesker forstår, at vores subjektive sandhed kun er én af mange sandheder og dermed ikke kan være styrende eller give mening, medmindre den er en del af noget større. Her taler Kierkegaard om religion og Gud, men hvis man for et kort øjeblik udskifter det med arbejdsfællesskab, så giver det god mening. For her er de spørgsmål, vi burde stille i stedet: ”Hvordan sikrer jeg, at kunden oplever at blive behandlet med respekt?”, ”Hvordan kan jeg med de tilbud og muligheder, vi har, give kunden glæde?” og endelig ”Hvilken rummelighed giver mening for opgaven?” (dvs. hvilken rummelighed kræves i arbejdsfællesskabet?). Dette udgangspunkt  giver en FÆLLES sandhed, vi kan arbejde ud fra. Vi har et fælles pejlemærke at navigere efter med en bevidsthed om, at vi kan falde i den subjektive fælde i ny og næ. For det kommer til at ske.