at I skaber et solidt og sundt internt samarbejde om udvikling
af arbejdsfællesskaber og brugen af Core Culture Toolbox

Målet med indsatsen er:

Det kræver et stærkt samarbejde
at ændre en kultur

CORE CULTURE
LEDELSESTEAM

TRIN 3: AKTIVITETER

TRIN 2: KERNEOPGAVE

TRIN 1: OPSTART

Download team charter-skabelon

Trin 1: Opstart

60+ minutter

#stærktteam #fællesmål

Indsats-Guide

• Team charter
• Roller
• Møder
• Kommunikation

• Vær opmærksom

• Spørgsmål

• Faktaboks

God ledelse af Core Culture

Succesfuld udvikling af stærke arbejdsfællesskaber kræver, at I – der arbejder med Core Culture Toolboxen – har et succesfuldt internt samarbejde. I denne indsats finder I værktøjer og greb, I kan bruge.

Stædigt fokus

Det kræver et vedvarende og til tider stædigt fokus at lave en kulturforandring. I skal igangsætte, implementere, vedligeholde og justere allerede eksisterende praksisser for at udvikle stærke arbejdsfællesskaber i virksomheden.

Jo stærkere I står internt – når I arbejder med Core Culture Toolboxen – jo bedre kan I fastholde og igangsætte en række indsatser i virksomheden.

 

Et stærkt Core Culture-ledelsesteam opstår ikke automatisk. Det kommer ved dialog, tydelige roller, klare aftaler og afstemte forventninger samt mod på at lære af de erfaringer, I får undervejs. Invester derfor den nødvendige tid til at styrke jeres interne samarbejde.

“En forandringsproces bliver ikke bedre end den ledelse, som er ansvarlig for den. Med Core Culture fik vi konkrete værktøjer til at styrke samarbejdet i ledelsesteamet løbende” 

 

Lars Chr. Ottesen, Marketingdirektør CMO, Nordic Computer

Jeres team charter

Ligesom det er smart at indlede arbejdet med Core Culture med at udfylde en projektramme, er det en god idé at udfylde et team charter.

Et team charter er en team-aftale

Et team charter gør en stor forskel, fordi det udvider og formaliserer jeres ejerskab til udviklingen af Core Culture.  Et team charter er det enkelte teammedlems forpligtigelse til at løse opgaven og tydeliggør de gensidige forventninger til opgaven.

Opbygning af et team charter

Alle team charters er forskellige, men overordnet vil et
godt team charter indeholde:

 

  • Rammer og kontekst
  • Formål og mål
  • Værdier og normer
  • Roller og kompetencer
Sådan gør I

Print team charteret ud eller udfyld det elektronisk på et af de første møder i Core Culture-ledelsesteamet. Gem det efterfølgende på et fælles drev.

 

NB! I kan med fordel læse punkterne: Roller, møder og kommunikation, inden I udfylder jeres team charter.

Tips & tricks

Et team charter gør mest gavn, hvis det er synligt. Derfor kan I med fordel sætte det i en ramme og hænge det op i jeres faste mødelokale eller printe det og tage det frem ved hvert møde.

Roller i jeres Core Culture-ledelsesteam

Det er et langt sejt træk at udvikle en ny kultur, hvor stærke arbejdsfællesskaber er bærende. Effekten af alle de justeringer og indsatser, I implementerer, tager tid. Derfor er det vigtigt, at I holder gejsten oppe. Stædigt og vedholdende skal I blive ved med at drive udviklingen af stærke arbejdsfællesskaber.

 

Et trick er derfor at indføre tydelige roller, der sikrer, at I hele tiden er så effektive som muligt. Tre roller med lidt anderledes betegnelser har vist sig at være specielt gode i brugen af Core Culture Toolboxen – bålvagten, ballonskipperen og arkivaren.

 

Bålvagten – sikrer fremdrift og momentum

Bålvagten sikrer, at der er tilpas med brænde på bålet. Bålet må ikke blive for stort, så det ikke kan kontrolleres. Det må heller ikke blive for småt, så det brænder ud og dør.

 

I overført betydning sørger bålvagten for, at der hele tiden er tilpas gang i udviklingen af stærke arbejdsfællesskaber. At I får igangsat indsatser og får rykket på det, I ønsker. Bålvagten har fingeren på pulsen udadtil i virksomheden og har ekstra fokus på:

 

  • At der bliver rykket tilpas hurtigt på de indsatser, der skal implementeres
  • At de øvrige ansatte i virksomheden kan følge med eller bliver holdt til ilden

Ballonskipperen – ser jeres samarbejde udefra

Ballonskipperen kan flyve op i sin luftballon og se det hele oppefra. Hvad får ballonskipperen øje på?

 

I brugen af Core Culture Toolboxen har ballonskipperen det overordnede ansvar for, at I internt i teamet får talt om, hvordan det går med jeres samarbejde, og hvordan det går med udviklingen af stærke arbejdsfællesskaber.

 

Ballonskipperen har et særligt fokus på:

 

  • At samarbejdet i Core Culture-ledelsesteamet er godt
  • At udviklingen af stærke arbejdsfællesskaber går godt

Arkivaren – organiserer og strukturerer

Arkivaren strukturerer og indsamler materiale, så det er overskueligt at finde igen. Han eller hun skaber overblik ved at kategorisere og ordne.

 

I udviklingen af Core Culture sikrer arkivaren ordentlig struktur og projektledelse. Det er personen, der får styr på jeres interne kommunikationskanaler, så indsatserne bliver afrundet ordentligt, og I får skrevet referat og fulgt op på aftaler.

 

Arkivaren har fokus på:

  • At der er styr på jeres interne kommunikationskanaler og samarbejdsstruktur
  • At jeres indsatser bliver ordentlig rundet af og sat i drift
Sådan gør I

Tag en snak om, hvordan I vil arbejde med roller. Brug følgende punkter:

 

  • Fordel rollerne mellem jer
  • Tal om, hvorvidt I ser andre roller, der vil være gode for jer at indføre
  • Vær opmærksom på, at det er en god idé at lade de forskellige roller skifte mellem jer. På den måde kommer I til at stå stærkt i jeres samarbejde og i udviklingen af stærke arbejdsfællesskaber.
  • Skriv rollerne ind i jeres team charter.
Tips & tricks

I kan med fordel indføre en artefakt eller figur, som de forskellige roller har stående på deres skrivebord. På den måde bliver I hele tiden mindet om at have fokus på Core Culture og udviklingen af stærke arbejdsfællesskaber.

Møder i jeres Core Culture-ledelsesteam

I kommer til at holde forskellige møder i jeres team. Effektive teams er kendetegnet ved at holde effektive møder. I skal derfor sætte jer ind i, hvilken type møde I holder fra gang til gang, og hvordan I leder dem bedst muligt. På den måde bliver jeres møder udbytterige og effektive.

 

Generelt opererer man med fire type møder:

 

Beslutningsmødet
Problemløsningsmødet
Idémødet
Informationsmødet

 

Se indsatsen: Møder

 

Udover disse fire overordnede typer af møder er der særligt to møder, som det vil være en god idé at holde i jeres Core Culture-ledelsesteam.

Review-mødet – tilbageblik

Review-mødet er et tilbageblik, hvor I taler om jeres samarbejde, og hvordan det går generelt. Det er en god idé indimellem at holde et review-møde og at have målt jeres arbejdsfællesskab inden mødet.

 

Relevante spørgsmål til mødet lyder:

 

  • Hvad lykkes, og hvad skal vi gøre mere af?
  • Hvad lykkes ikke, og hvad skal vi stoppe med?
  • Hvad fortæller målingen/målingerne os om, hvordan det går med at udvikle stærke arbejdsfællesskaber?
Arbejdsmødet – eksekvering

Arbejdsmødet er et møde, hvor I forbereder og planlægger indsatser, der skal implementeres. På disse møder skal I være konkrete og systematiske. ‘Arkivaren’ er aktiv på disse møder, hvor fokus ligger på projektledelse og eksekvering.

 

Relevante spørgsmål til mødet lyder:

 

  • Hvad skal vi helt konkret gennemføre?
  • Hvem gør hvad?
  • Hvad er målet med indsatsen?
Sådan gør I

Beslut hvilken type møde, I har brug for at holde. Start hvert møde med at tale om følgende:

 

  • Hvilken type møde er det? (beslutning, problem, idé, information)
  • Hvad er målet for mødet?
  • Hvilke opgaver/punkter skal vi igennem?
  • Hvem faciliterer mødet?

Core Culture-ledelsesteamet og kommunikation

I udviklingen af stærke arbejdsfællesskaber har sprog og kommunikation en stor betydning. I skal gå fra et ‘individorienteret sprog’ til et ‘fællesskabsorienteret sprog’ – og I skal gå forrest.

 

Kommunikationen hos ledere, der arbejder i stærke arbejdsfællesskaber, tager altid udgangspunkt i kerneopgaven og opgaveløsningen. Det betyder, at lederen hele tiden kommunikerer ud fra følgende prioritering:

 

  • Opgaven
  • Fællesskabet
  • Individet

 

Se indsatsen: Ledelseskommunikation

Øv jer internt

I skal rette jeres sprog og kommunikation mod arbejdsfællesskabet, og I kan med fordel øve jer på to fronter: Når I taler med resten af organisationen, og når I taler sammen internt i teamet.

 

Hver gang I taler sammen i teamet, kan I hjælpe hinanden med at holde fokus ved at:

 

  • Give hinanden løbende feedback. Både når I observerer et individorienteret sprog og et fællesskaborienteret sprog.
  • Have fokus på egen kommunikation. Kommunikerer I på en måde, der sætter opgaven og fællesskabet før individet?
“Words are Loaded Pistols” – Jean-Paul Sartre 
Sådan gør I

Tal om jeres interne kommunikation og sprog. Brug følgende punkter:

 

  • Hvordan forstår I forskellen på et individorienteret sprog og et fællesskabsorienteret sprog?
  • Kom med eksempler på, hvornår det er let at bruge det ene sprog frem for det andet.
  • Lav en aftale om at give hinanden feedback, mens I øver jer på en ny kommunikation.

VÆR OPMÆRKSOM PÅ

Høj beslutningskompetence

Hvis I skal kunne drive kulturforandringen, skal I have en høj grad af beslutningskompetence.

Tag temperaturen løbende

Effektive teams tager løbende temperaturen i teamet og justerer undervejs. Husk at sætte tid af til interne evalueringer.

Definer teamroller

Behovet for klare forventninger og individuel oplevelse af kontrol gælder også for jer. Derfor er det vigtigt, at I definerer klare teamroller.

Spørgsmål I kan drøfte
internt i ledelsesteamet

Det gode samarbejde

Hvilke gode erfaringer om et stærkt samarbejde skal vi huske at tage med os?

 

Fælles mål

Er vi enige om formålet med samarbejdet? Er retningen klar for alle?

 

Trivsel og samarbejde

Hvad sætter vi hver især pris på, når det kommer til ‘det stærke samarbejde’? Hvad er fælles for os? Og hvor er vi forskellige?

FAKTABOKSEN

Inspiration og videre læsning

Der findes et væld af bøger, artikler og pjecer om forskellige værktøjer og metoder, der sikrer god projekt- og forandringsledelse.

Hvis I vil læse mere, kan I søge på: forandringsledelse, teamudvikling, ledelse, samarbejde.

 

I kan også hente viden fra BFA (Branchefællesskaberne for Arbejdsmiljø). Der er fem branchefællesskabsråd i Danmark.

De fem almindelige problemer for teams

(kilde: www.godtpsykiskarbejdsmiljo.dk)

 

  1. Når teamets formål eller opgave er uklar
    Et velfungerende team forudsætter, at der er klare fælles forventninger til teamets formål og funktion i forhold til kerneopgaven. Hvis ikke forventningerne er gjort tydelige af ledelsen, skal teamet bruge tid og kræfter på at gætte på og forhandle om, hvad der er dets opgave, formål og mandat – med risiko for at det viser sig at være i konflikt med ledelsens – uudtalte – forventninger.
  2. Når funktionalitetslogik spærrer for udvikling og nytænkning
    Formålet med teamorganisering er ofte, at den skal understøtte faglig og pædagogisk læring. Det kommer let i konflikt med den funktionalitetslogik, der gennemsyrer mange arbejdspladser: En underliggende kultur, der gør det mest meningsfuldt at prioritere den praktiske organisering af undervisningen og løsningen af her-og-nu-problemer.
  3. Når familiekultur forhindrer feedback og dynamik
    Det kan være problematisk, hvis teamet bliver for bundet af fælles forventninger om gode personlige relationer og en fordragelig stemning. Det kan gøre det svært at tage de nødvendige og måske kontroversielle faglige diskussioner eller at bruge en professionel uenighed til sammen at blive klogere og løfte hinandens undervisningspraksis.
  4. Når der opstår konflikter i teamet
    I teamorganiseringen delegeres ansvar og opgaver til medarbejdere og team, der er tættere på udfordringerne. Det betyder ofte, at indbyggede modsætninger eller dilemmaer i opgaveløsningen flytter med ud i teamene. Selv hvis det fælles formål og teamets opgaver er klare, kan der fx opstå uenighed eller konflikter om fx metoder, værdier og ressourcer.
  5. Når samarbejdet ikke løfter sig
    Ved at bringe flere personer med forskellige fagligheder sammen forventer man, at teamet sammen leverer bedre løsninger, end hvis opgaven skulle løses af enkeltpersoner. Man håber på en synergieffekt: at 2 +2 = 5. Problemet er, hvis man nøjes med at håbe. For der er ingen garanti for, at synergieffekterne opstår af sig selv.